Innovación Abierta es conectar

(Fuente: istock.com)

En el I Congreso de Emprendimiento organizado por la UPV/EHU me pidieron explicar cómo entendíamos la innovación abierta [1]. Para nosotros en Ikusi, innovación abierta es conectar con nuestro ecosistema de innovación.

Algunos principios que gobiernan este proceso:

• Aunque conocemos nuestros mercados, no lo sabemos todo, y es posible que necesitemos que alguien externo nos ayude a desterrar "viejos mitos de la casa".
• El día a día te obliga a enfocarte en el corto plazo, necesitamos procesos y personas que nos ayuden a entender y tener en cuenta el largo plazo.
• Es imposible crearlo todo internamente, necesitamos aliados con los que desarrollar una propuesta de valor atractiva.

Además, se necesita un marco que ayude a enfocar las conversaciones y la búsqueda de aliados. Las conversaciones abiertas y sin agenda tienen su utilidad, pero el tiempo es un recurso escaso (el nuestro y el de nuestros potenciales aliados), por lo que se requiere gestionar el proceso.

¿Cómo lo hacemos? Utilizamos una metodología desarrollada a finales de los '70 por Motorola y Corning: Technology Roadmapping [2]. Después de definir la estrategia de negocio, desarrollamos una estrategia tecnológica, cuyo objetivo es identificar las capacidades tecnológicas que necesitamos adquirir, cuándo y cómo.

Este trabajo tiene cuatro fases:

1. Identificar tendencias tecnológicas y de mercado. Este trabajo lo hacemos con gente que está conectada al mercado objetivo y expertos en el sector. A diferencia de nuestro plan estratégico, que es a tres años, nuestra estrategia tecnológica se define a cinco años, puesto que algunos procesos de adquisición de tecnología pueden requerir ese tiempo.
2. El siguiente paso es mapear cómo responde nuestro plan estratégico y de producto a esas tendencias en los próximos tres años y proyectar a cinco años cuál debería ser la respuesta. Esto lo hacemos en términos de propuesta de valor al sector objetivo.
3. A continuación identificamos las capacidades tecnológicas que necesitamos para poder construir y entregar esa propuesta de valor.
4. En la fase final, decidimos cómo adquirir esa tecnología: formación de personal, contratación de personal, desarrollo interno, desarrollo externo, adquisición de un activo tecnológico, alianza con alguien que tenga esas capacidades o adquisición de una empresa.

Con esta “lista de la compra”, hacemos una ronda de visitas a nuestros socios tecnológicos y mapeamos sus capacidades y activos tecnológicos con nuestras necesidades.

Este es el momento natural para conectar con nosotros en torno a necesidades concretas y explorar oportunidades de colaboración. Si estás interesado en participar en este proceso, no dudes en ponerte en contacto conmigo. Te adelanto algunas sugerencias:

• El proceso tiene lugar cada tres años, cuando se presenta el plan estratégico. El próximo ciclo empezará en 2020. Esto no significa que las puertas se cierran en otra época, solo que cuando tenemos listo el trabajo descrito arriba es el momento óptimo. Si te contesto que no estamos listos, ten paciencia, por favor. Esto toma su tiempo.
• Si eres una start-up, podemos consumir mucho de tu tiempo sin llegar a nada. Valida cuanto antes que el product-market fit es muy bueno (¿cuánto caso te hacemos?) y que los tiempos son aceptables para tus planes (¿cuándo esperamos entregar esto a un cliente?). Puedo ayudarte a validar estos puntos, pero no puedo evitarte los "dolores de parto" de tratar con una empresa.
• Si eres un grupo de investigación en una universidad o centro tecnológico, y si el TRL en que se encuentra un activo tecnológico es bajo, tendría que poder convertirse en una línea estratégica de investigación. No tenemos muchas, pero podemos explorarlo. Si el TRL es alto, puede ser muy interesante, especialmente si eres capaz de dar soporte (o tienes una empresa que pueda hacerlo).
• Si eres un inventor, estaré encantado de comentar tu idea. Ten en cuenta que la capacidad de una empresa para incorporar una invención está limitada por los mercados a los que se dirige y los modelos de negocio que utiliza. Nuestra página web puede ayudarte a entender si tu invención tiene cabida o, mejor aún, si puede ser algo disruptivo.

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Referencias:

[1] Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press.
[2] Phaal, R., Farrukh, C. y Probert, D. (2005), Developing a technology roadmapping system. Portland International Conference on Management of Engineering and Technology. 99-111.

El proceso de innovación en la empresa

(iStockphoto.com)

Steve Blank lleva muchos años refinando el proceso de innovación. Acabo de leer uno de sus últimos artículos sobre el tema [1], me gustaría repasar con vosotros las ideas clave y compartir mi experiencia al respecto.

1) Conseguir ideas innovadoras

"Durante un periodo de días, un grupo genera una lista de problemas, ideas y tecnologías en las que podría merecer la pena invertir."

Existen varias metodologías para conseguir ideas innovadoras:

• Los concursos de ideas tienen truco para conseguir resultados. La calidad de las ideas puede verse afectada por la situación del personal y convertirse en reivindicaciones, más que aportaciones. Además puedes verte en la tesitura de tener que explicar por qué has descartado una idea que a su originador le parece brillante.

• La búsqueda sistemática de ideas es un ejercicio interesante: busca sectores atractivos, modelos de negocio interesantes en esos sectores y tendencias que afectan a esos modelos. Tiene la virtud de ayudar a un equipo a ver más allá de la burbuja que rodea su negocio. No sirve por sí sola, siempre me termina pareciendo artificial ("comer cartón") y a veces muy alejado de algo realmente accionable. No obstante, lo considero algo higiénico, a hacerse en paralelo o que sirva de semilla al esfuerzo de un grupo de trabajo

• Estoy de acuerdo en que encargar a un grupo generar las ideas es el método más efectivo. Cuando las ideas vienen de un equipo, todos han participado en la decisión, el reconocimiento y las explicaciones están implícitos en el proceso. Un grupo de personas que domina un negocio, tiene un conocimiento instintivo del mismo. Los años en el mercado y la relación con sus diferentes actores, permiten aflorar ideas valiosas. La guinda en el pastel: permite alinear el pensamiento estratégico de un equipo y entrenar el "músculo estratégico" [2].

2) Refinar

"Durante unos días, incluso una semana, los innovadores salen de sus oficinas y hablan con colegas y clientes. [...] Este proceso [ayuda] a identificar quién podrías ser el cliente para las posibles soluciones, quién podría tener interés dentro de la organización, e incluso cómo sería el producto mínimo viable. [...] Algunas ideas se caen cuando el equipo entiende que pueden no ser técnica, financiera o legalmente viables, o pueden descubrir otros grupos que ya han construido un producto similar."

"Salir de tu oficina" o "del edificio" es una de las frases favoritas de Steve. ¡Cuánta razón tiene! Hablar con gente que conoce tu sector puede ser un baño de humildad.

Tiene mucho valor entrevistar gente de otros equipos, empresas y, por supuesto, clientes. La disposición de la gente a ayudar cuando pides compartir su visión nunca deja de sorprenderme gratamente. Cuando le dices a un cliente que no vienes a venderle nada, sino a entender sus problemas, se produce un cambio de actitud instantáneo.


3) Priorizar

"Una vez que la lista de ideas innovadoras ha sido refinada, necesita ser priorizada. [...] La priorización no la hace un comité de ejecutivos, sino el equipo de innovación."

Steve propone el método McKinsey de los tres horizontes.

Por mi parte he encontrado útil crear una parametrización ligeramente ponderada de las ideas. El objetivo es diferenciar entre ideas, por lo que no se requiere ninguna precisión.

¿Qué tan importante es el volumen de negocio con respecto a las demás ideas? El equipo asigna una cantidad a cada parámetro: un 1 si está por debajo de la media, un 2 si está en la media, un 3 si está por encima de la media. Continúa con otros parámetros que son importantes para el proceso o para tu organización. Suma los valores, pondera uno o dos parámetros que tienen más importancia, ordena resultados de mayor a menor. Si el resultado no tiene sentido, no temas corregir los parámetros, pero no te hagas trampas al solitario.

Se construye de forma intuitiva, por lo que debería entenderse de inmediato. Si te cuesta explicarlo, simplifica, especialmente si empiezas a necesitar una calculadora. Si el equipo está en descuerdo o tiene dudas, se buscan datos. Aquí es donde un análisis sistemático paralelo te puede ser de utilidad.


4) Explorar las ideas y comprobar las hipótesis

"Este proceso de 6 a 10 semanas produce evidencias para defender decisiones basadas en datos. Para cada idea se rellena un lienzo de modelo de negocio (business model canvas [3])."

Comparto que la mejor aproximación a las ideas es desde el punto de vista del modelo de negocio. Si la idea no amerita su propio modelo de negocio, ¿cómo afecta tu modelo de negocio actual? Si no lo mejora, ¿por qué implementarla?


5) Incubar

"Una vez que la comprobación de las hipótesis se ha completado, muchos proyectos necesitan un periodo de incubación [...]. La incubación requiere liderazgo dedicado [...] para asegurarse de que el proyecto naciente no muere por malnutrición (falta de recursos) o se convierte en un huérfano (no tiene padres que lo guíen)."

Este es el periodo más delicado, puesto que las organizaciones tienen anticuerpos contra estos cuerpos extraños:

• "Eso ya lo hace mi división".

• "Ni se te ocurra acercarte a mi cliente".

• "Cuidado con el ruido que haces en el mercado".

• "¡Foco! ¡Foco! ¡Foco!".

• "Ya lo probamos hace x años y no funcionó."

• "¿Cuál es el retorno de la inversión?"

Pero el mayor peligro está en la mente del intraemprendedor, en cuanto tiene una cuenta de resultados, se puede desviar rápidamente de la idea (optimización local). Por eso el liderazgo dedicado a las nuevas ideas es clave para el éxito de la misión original (optimización global).


6) Integración y refactoring

En este punto, las ideas están en el horizonte 1 o 2, es el momento de integrarlas en la organización existente. (Las ideas en el horizonte 3 es más probable que se monten como entidades independientes [...]).

Aquí Steve acude a un término de ingeniería de software, refactoring, para describir como evitar los problemas de organización y tecnología cuando tienes que integrar la idea en una organización existente. Básicamente, reconstruir desde cero tanto el equipo, como la solución. Me parece una idea interesante para evitar los problemas inherentes a construir rápidamente un equipo y una solución, fuera de la influencia de la organización madre.


Por supuesto, existen otras versiones de este proceso [4] [5] [6]. Estaré encantado de contrastar ideas y especialmente que me contéis cómo lo hacéis vosotros.

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Referencias:

[1] Steve Blank: "What your innovation process should look like"
[2] Expresión con la que Santiago Íñiguez empezaba cada clase de Dirección Estratégica.
[3] Alexander Osterwalder: "The Business Model Canvas"
[4] Brian Neese: "Cultivating a Robust Organization: 5 Stages of the Innovation Process"
[5] Langdon Morris: "How to Innovate: The Innovation Process"
[6] Centre for Process Innovation: "The Innovation Process"